{"id":79758193,"date":"2025-09-29T19:53:56","date_gmt":"2025-09-29T22:53:56","guid":{"rendered":"https:\/\/faculdade.grancursosonline.com.br\/blog\/?p=79758193"},"modified":"2025-10-01T17:46:42","modified_gmt":"2025-10-01T20:46:42","slug":"talking-with-the-experts-marcela-el-moor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/faculdade.grancursosonline.com.br\/blog\/talking-with-the-experts-marcela-el-moor\/","title":{"rendered":"Talking with the experts: Marcela El-moor"},"content":{"rendered":"\n

Para muitos, o termo “cultura organizacional” evoca a imagem de um quadro empoeirado na parede do escrit\u00f3rio, com a miss\u00e3o e os valores da empresa que poucos realmente conhecem ou praticam. <\/p>\n\n\n\n

No entanto, essa vis\u00e3o n\u00e3o poderia estar mais distante da realidade. A cultura \u00e9 uma das for\u00e7as mais poderosas e din\u00e2micas que definem o sucesso de uma organiza\u00e7\u00e3o e, principalmente, a satisfa\u00e7\u00e3o e o crescimento de seus colaboradores.<\/p>\n\n\n\n

Mas e se a cultura n\u00e3o for um objeto, e sim uma for\u00e7a? Para responder a essa pergunta, fomos direto \u00e0 fonte: uma conversa aprofundada com Marcela Elmor, Diretora de Pessoas e Cultura do Gran com mais de 20 anos de experi\u00eancia, no programa “Talking with the Experts” exclusivo para alunos dos cursos de MBA da Gran Faculdade. <\/p>\n\n\n\n

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Acompanhe o artigo para saber mais ou nvegue pelo \u00edndice:<\/p>\n\n\n\n

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  1. A cultura \u00e9 a “personalidade” da sua empresa<\/a><\/li>\n\n\n\n
  2. O talento agora escolhe a empresa<\/a><\/li>\n\n\n\n
  3. A cultura n\u00e3o acontece por acaso<\/a><\/li>\n\n\n\n
  4. Voc\u00ea \u00e9 um guardi\u00e3o da cultura<\/a><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    A cultura \u00e9 a “personalidade” da sua empresa<\/h2>\n\n\n\n

    O primeiro passo para entender a cultura \u00e9 parar de pensar nela como um objeto ou um conjunto de regras est\u00e1ticas. A forma mais simples e poderosa de defini-la vem da analogia usada por Marcela El-Moor: cultura \u00e9 a “personalidade de uma organiza\u00e7\u00e3o”, \u00e9 o seu jeito de ser, de agir e de reagir:<\/p>\n\n\n\n

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    Eu gosto de descrever cultura organizacional como sendo a personalidade de uma organiza\u00e7\u00e3o, n\u00e9? \u00c9 o jeito de ser de uma empresa. Na literatura, voc\u00ea vai ver l\u00e1, que \u00e9 o conjunto de valores, de normas, de princ\u00edpios e principalmente de comportamentos, que as pessoas t\u00eam em uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Essa defini\u00e7\u00e3o \u00e9 poderosa porque transforma um conceito abstrato em algo que gera uma expectativa de consist\u00eancia. Assim como esperamos que as decis\u00f5es de uma pessoa estejam alinhadas com seus valores, a cultura organizacional prepara a todos para que as decis\u00f5es da empresa reflitam sua “personalidade”. <\/p>\n\n\n\n

    O destaque de Marcela para a palavra principalmente nos comportamentos \u00e9 crucial: enquanto valores podem ficar na parede, s\u00e3o as a\u00e7\u00f5es di\u00e1rias e observ\u00e1veis que definem a cultura na pr\u00e1tica.<\/p>\n\n\n\n

    O talento agora escolhe a empresa<\/h2>\n\n\n\n

    A import\u00e2ncia da cultura nem sempre foi uma prioridade. <\/p>\n\n\n\n

    Na era industrial, o modelo de gest\u00e3o era baseado em “comando e controle”. O foco estava na efici\u00eancia da produ\u00e7\u00e3o em massa, e n\u00e3o havia preocupa\u00e7\u00e3o com o cliente ou com o bem-estar do colaborador. A famosa frase de Henry Ford sobre a cor do carro ilustra perfeitamente essa mentalidade:<\/p>\n\n\n\n

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    todos os meus clientes podem escolher a cor do carro que ela, que ele quiser, desde que seja preto.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    A era digital, com a populariza\u00e7\u00e3o da internet e o acesso irrestrito \u00e0 informa\u00e7\u00e3o, inverteu essa l\u00f3gica. O cliente ganhou poder, ficou mais exigente e passou a ter in\u00fameras op\u00e7\u00f5es. <\/p>\n\n\n\n

    Para competir, as empresas precisaram inovar constantemente para se diferenciar. Essa necessidade de inova\u00e7\u00e3o r\u00e1pida exige uma cultura radicalmente diferente: mais aberta, experimental e tolerante a erros. O mesmo aconteceu com os profissionais. A din\u00e2mica do mercado de trabalho mudou de forma radical, criando um novo paradigma.<\/p>\n\n\n\n

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    A gente brinca que tem uma invers\u00e3o que antes a gente escolhia o talento e agora o talento escolhe a empresa, n\u00e9? Ele tem op\u00e7\u00f5es de escolha.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Essa invers\u00e3o n\u00e3o \u00e9 apenas uma tend\u00eancia de RH; \u00e9 uma mudan\u00e7a fundamental no poder econ\u00f4mico que torna a cultura um ativo estrat\u00e9gico, e n\u00e3o mais um “soft skill”. <\/p>\n\n\n\n

    O impacto dessa mudan\u00e7a \u00e9 imenso. Hoje, os melhores profissionais buscam mais do que um sal\u00e1rio; eles procuram prop\u00f3sito, bem-estar e um ambiente que promova a inova\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

    As empresas que n\u00e3o constroem uma cultura que atraia e retenha esses talentos simplesmente ficam para tr\u00e1s, pois a cultura deixou de ser um “diferencial” para se tornar um pr\u00e9-requisito para a sobreviv\u00eancia competitiva.<\/p>\n\n\n\n

    A cultura n\u00e3o acontece por acaso<\/h2>\n\n\n\n

    Manter uma cultura forte se tornou um dos maiores desafios com a ascens\u00e3o do trabalho remoto, uma realidade para 70% dos colaboradores do Gran. O modelo antigo de gest\u00e3o, baseado em “ver” o funcion\u00e1rio trabalhando, se tornou obsoleto. <\/p>\n\n\n\n

    A nova base para a cultura em equipes distribu\u00eddas \u00e9 a confian\u00e7a e a autonomia, com o foco se deslocando das horas trabalhadas para a qualidade e o impacto das entregas. No entanto, a confian\u00e7a por si s\u00f3 n\u00e3o resolve o problema do distanciamento humano. \u00c9 a\u00ed que entra a “intencionalidade”. <\/p>\n\n\n\n

    No escrit\u00f3rio, as conex\u00f5es aconteciam de forma espont\u00e2nea. No remoto, elas precisam ser criadas de forma deliberada. Marcela descreve bem esse desafio:<\/p>\n\n\n\n

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    no remoto eu preciso dessa intencionalidade, n\u00e9? Ent\u00e3o, se eu quiser n\u00e3o falar com outra pessoa de algum departamento, eu passo o resto da minha vida aqui sem acessar a pessoa de outro departamento\u2026 eu n\u00e3o vou cruzar com ningu\u00e9m no caf\u00e9, n\u00e9?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Para superar essa barreira, a gest\u00e3o da cultura precisa ser ativa e humana. N\u00e3o se trata de criar processos, mas de fomentar conex\u00f5es genu\u00ednas. Marcela exemplifica isso com atitudes: l\u00edderes que come\u00e7am reuni\u00f5es perguntando como as pessoas realmente est\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

    \u00c9 sobre a lideran\u00e7a demonstrar vulnerabilidade, como compartilhar uma noite mal dormida por causa de um filho, para que os outros se sintam seguros para fazer o mesmo. Esses momentos criam o tecido social que o ambiente remoto, por si s\u00f3, n\u00e3o oferece.<\/p>\n\n\n\n

    No ambiente presencial, a cultura se forma de maneira quase “inevit\u00e1vel”. As conex\u00f5es humanas acontecem organicamente nos corredores, na pausa para o caf\u00e9 ou no almo\u00e7o em grupo. O trabalho remoto, por outro lado, elimina esses encontros casuais. <\/p>\n\n\n\n

    Voc\u00ea \u00e9 um guardi\u00e3o da cultura<\/h2>\n\n\n\n

    A li\u00e7\u00e3o final \u00e9 talvez a mais empoderadora: a responsabilidade pela cultura n\u00e3o \u00e9 exclusiva da lideran\u00e7a. Cada colaborador, independentemente do cargo que ocupa, desempenha um papel ativo na sua manuten\u00e7\u00e3o e fortalecimento.<\/p>\n\n\n\n

    Para quem n\u00e3o ocupa um cargo de alta lideran\u00e7a, o primeiro passo, segundo Marcela, \u00e9 buscar entender a fundo a cultura da organiza\u00e7\u00e3o para guiar o pr\u00f3prio desenvolvimento. Compreender o que a empresa valoriza \u00e9 o mapa para o reconhecimento e o crescimento profissional.<\/p>\n\n\n\n

    Al\u00e9m do benef\u00edcio individual, existe uma responsabilidade compartilhada. A cultura s\u00f3 se mant\u00e9m viva quando todos se sentem parte dela e agem para proteg\u00ea-la.<\/p>\n\n\n\n

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    Eu n\u00e3o posso ser dona da cultura do gramo, eu sou, voc\u00eas s\u00e3o correspons\u00e1veis comigo, porque cada pessoa, ela tem a responsabilidade, n\u00e9, de manter a aquela cultura viva, de pautar suas decis\u00f5es com base na cultura, de orientar as pessoas novas que entram\u2026<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Essa vis\u00e3o transforma cada membro da equipe em um agente ativo da cultura, com a responsabilidade n\u00e3o apenas de seguir os valores, mas de proteg\u00ea-los. <\/p>\n\n\n\n

    Ser um guardi\u00e3o, como aponta Marcela, significa orientar os novos colegas, influenciar os pares e, crucialmente, estar disposto a tomar decis\u00f5es dif\u00edceis quando um caminho mais f\u00e1cil poderia agredir os princ\u00edpios da organiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 um papel que exige coragem e compromisso.<\/p>\n\n\n\n

    Conhe\u00e7a os cursos de Gest\u00e3o de Pessoas do Gran<\/h2>\n\n\n\n

    As li\u00e7\u00f5es compartilhadas por Marcela El-Moor deixam claro que cultura organizacional n\u00e3o \u00e9 um projeto com in\u00edcio, meio e fim, mas sim um organismo vivo, din\u00e2mico e moldado diariamente por todos. <\/p>\n\n\n\n

    Em um mundo de trabalho que muda rapidamente, ela deixou de ser um “diferencial” para se tornar o pilar central que sustenta a colabora\u00e7\u00e3o, a inova\u00e7\u00e3o e o sucesso sustent\u00e1vel.
    <\/p>\n\n\n\n

    E na sua organiza\u00e7\u00e3o ou na empresa onde voc\u00ea trabalho, voc\u00ea tem sido apenas um espectador ou um verdadeiro guardi\u00e3o da cultura? Quer se aprofundar em Gest\u00e3o, Lideran\u00e7a e Cultura?<\/p>\n\n\n\n

    Os temas discutidos aqui s\u00e3o pilares fundamentais para qualquer profissional que deseja crescer e gerar impacto. Esses s\u00e3o exatamente os conhecimentos desenvolvidos nos cursos de MBA da Gran Faculdade.<\/p>\n\n\n\n

    Convidamos voc\u00ea a conhecer nossos MBAs, desenhados para fornecer as ferramentas e habilidades necess\u00e1rias para liderar equipes e transformar culturas, seja no setor p\u00fablico ou privado.<\/p>\n\n\n\n