Talking with the experts: Marcela El-moor

Para muitos, o termo “cultura organizacional” evoca a imagem de um quadro empoeirado na parede do escritório, com a missão e os valores da empresa que poucos realmente conhecem ou praticam.

No entanto, essa visão não poderia estar mais distante da realidade. A cultura é uma das forças mais poderosas e dinâmicas que definem o sucesso de uma organização e, principalmente, a satisfação e o crescimento de seus colaboradores.

Mas e se a cultura não for um objeto, e sim uma força? Para responder a essa pergunta, fomos direto à fonte: uma conversa aprofundada com Marcela Elmor, Diretora de Pessoas e Cultura do Gran com mais de 20 anos de experiência, no programa “Talking with the Experts” exclusivo para alunos dos cursos de MBA da Gran Faculdade.

Acompanhe o artigo para saber mais ou nvegue pelo índice:

1. A cultura é a “personalidade” da sua empresa
2. O talento agora escolhe a empresa
3. A cultura não acontece por acaso
4. Você é um guardião da cultura

A cultura é a “personalidade” da sua empresa

O primeiro passo para entender a cultura é parar de pensar nela como um objeto ou um conjunto de regras estáticas. A forma mais simples e poderosa de defini-la vem da analogia usada por Marcela El-Moor: cultura é a “personalidade de uma organização”, é o seu jeito de ser, de agir e de reagir:

Eu gosto de descrever cultura organizacional como sendo a personalidade de uma organização, né? É o jeito de ser de uma empresa. Na literatura, você vai ver lá, que é o conjunto de valores, de normas, de princípios e principalmente de comportamentos, que as pessoas têm em uma organização.

Essa definição é poderosa porque transforma um conceito abstrato em algo que gera uma expectativa de consistência. Assim como esperamos que as decisões de uma pessoa estejam alinhadas com seus valores, a cultura organizacional prepara a todos para que as decisões da empresa reflitam sua “personalidade”.

O destaque de Marcela para a palavra principalmente nos comportamentos é crucial: enquanto valores podem ficar na parede, são as ações diárias e observáveis que definem a cultura na prática.

O talento agora escolhe a empresa

A importância da cultura nem sempre foi uma prioridade.

Na era industrial, o modelo de gestão era baseado em “comando e controle”. O foco estava na eficiência da produção em massa, e não havia preocupação com o cliente ou com o bem-estar do colaborador. A famosa frase de Henry Ford sobre a cor do carro ilustra perfeitamente essa mentalidade:

todos os meus clientes podem escolher a cor do carro que ela, que ele quiser, desde que seja preto.

A era digital, com a popularização da internet e o acesso irrestrito à informação, inverteu essa lógica. O cliente ganhou poder, ficou mais exigente e passou a ter inúmeras opções.

Para competir, as empresas precisaram inovar constantemente para se diferenciar. Essa necessidade de inovação rápida exige uma cultura radicalmente diferente: mais aberta, experimental e tolerante a erros. O mesmo aconteceu com os profissionais. A dinâmica do mercado de trabalho mudou de forma radical, criando um novo paradigma.

A gente brinca que tem uma inversão que antes a gente escolhia o talento e agora o talento escolhe a empresa, né? Ele tem opções de escolha.

Essa inversão não é apenas uma tendência de RH; é uma mudança fundamental no poder econômico que torna a cultura um ativo estratégico, e não mais um “soft skill”.

O impacto dessa mudança é imenso. Hoje, os melhores profissionais buscam mais do que um salário; eles procuram propósito, bem-estar e um ambiente que promova a inovação.

As empresas que não constroem uma cultura que atraia e retenha esses talentos simplesmente ficam para trás, pois a cultura deixou de ser um “diferencial” para se tornar um pré-requisito para a sobrevivência competitiva.

A cultura não acontece por acaso

Manter uma cultura forte se tornou um dos maiores desafios com a ascensão do trabalho remoto, uma realidade para 70% dos colaboradores do Gran. O modelo antigo de gestão, baseado em “ver” o funcionário trabalhando, se tornou obsoleto.

A nova base para a cultura em equipes distribuídas é a confiança e a autonomia, com o foco se deslocando das horas trabalhadas para a qualidade e o impacto das entregas. No entanto, a confiança por si só não resolve o problema do distanciamento humano. É aí que entra a “intencionalidade”.

No escritório, as conexões aconteciam de forma espontânea. No remoto, elas precisam ser criadas de forma deliberada. Marcela descreve bem esse desafio:

no remoto eu preciso dessa intencionalidade, né? Então, se eu quiser não falar com outra pessoa de algum departamento, eu passo o resto da minha vida aqui sem acessar a pessoa de outro departamento… eu não vou cruzar com ninguém no café, né?

Para superar essa barreira, a gestão da cultura precisa ser ativa e humana. Não se trata de criar processos, mas de fomentar conexões genuínas. Marcela exemplifica isso com atitudes: líderes que começam reuniões perguntando como as pessoas realmente estão.

É sobre a liderança demonstrar vulnerabilidade, como compartilhar uma noite mal dormida por causa de um filho, para que os outros se sintam seguros para fazer o mesmo. Esses momentos criam o tecido social que o ambiente remoto, por si só, não oferece.

No ambiente presencial, a cultura se forma de maneira quase “inevitável”. As conexões humanas acontecem organicamente nos corredores, na pausa para o café ou no almoço em grupo. O trabalho remoto, por outro lado, elimina esses encontros casuais.

Você é um guardião da cultura

A lição final é talvez a mais empoderadora: a responsabilidade pela cultura não é exclusiva da liderança. Cada colaborador, independentemente do cargo que ocupa, desempenha um papel ativo na sua manutenção e fortalecimento.

Para quem não ocupa um cargo de alta liderança, o primeiro passo, segundo Marcela, é buscar entender a fundo a cultura da organização para guiar o próprio desenvolvimento. Compreender o que a empresa valoriza é o mapa para o reconhecimento e o crescimento profissional.

Além do benefício individual, existe uma responsabilidade compartilhada. A cultura só se mantém viva quando todos se sentem parte dela e agem para protegê-la.

Eu não posso ser dona da cultura do gramo, eu sou, vocês são corresponsáveis comigo, porque cada pessoa, ela tem a responsabilidade, né, de manter a aquela cultura viva, de pautar suas decisões com base na cultura, de orientar as pessoas novas que entram…

Essa visão transforma cada membro da equipe em um agente ativo da cultura, com a responsabilidade não apenas de seguir os valores, mas de protegê-los.

Ser um guardião, como aponta Marcela, significa orientar os novos colegas, influenciar os pares e, crucialmente, estar disposto a tomar decisões difíceis quando um caminho mais fácil poderia agredir os princípios da organização. É um papel que exige coragem e compromisso.

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As lições compartilhadas por Marcela El-Moor deixam claro que cultura organizacional não é um projeto com início, meio e fim, mas sim um organismo vivo, dinâmico e moldado diariamente por todos.

Em um mundo de trabalho que muda rapidamente, ela deixou de ser um “diferencial” para se tornar o pilar central que sustenta a colaboração, a inovação e o sucesso sustentável.

E na sua organização ou na empresa onde você trabalho, você tem sido apenas um espectador ou um verdadeiro guardião da cultura? Quer se aprofundar em Gestão, Liderança e Cultura?

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